2014的零售年度注定是個紛紛擾擾、亂花漸欲迷人眼的年份。

電商零售、數(shù)據(jù)零售、未來超市、未來百貨、購物中心、拆店關(guān)店、開張拓展、新興業(yè)務(wù)——以及齊聲呼喚的零售轉(zhuǎn)型，在四面八方我行我素的任性中拉上時間的帷幕，真相卻像那個所謂“XX老公”。王思聰?shù)那槿耍降资钦l，霧里看花，謎底留給了2015，留給了霧鎖朦朧的未來。

既然面對這個難題，不做不行。變革沒有任性，同樣也沒有逃避。

這個年代，是個變革的時代。對于零售業(yè)來說，已經(jīng)走到了十字路口，這不是危言聳聽。

這源于三方面依據(jù)：

新技術(shù)革命如火如荼，互聯(lián)網(wǎng)時代整合了多元理念，挾信息、數(shù)據(jù)、分享、體驗等一切資源和功能融入各行各業(yè)，在移動互聯(lián)席卷全球的今天，云計算、大數(shù)據(jù)和全民社交，都驅(qū)動了整個世界的改變，傳統(tǒng)的零售業(yè)到了急需變革的年代；

城鎮(zhèn)化和房地產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟和社會的影響力呈整體化、縱深化程度，尤其通過商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)、商業(yè)模式的更新與人們的消費習(xí)慣產(chǎn)生互動與蛻變，人們開始興致勃勃體驗全新的消費感受，享受與往日迥異的購物環(huán)境與功能，獲得此前從未有過的價值愉悅；

互聯(lián)網(wǎng)時代的全新文化元素逐漸影響和改變了這個社會的基因，習(xí)慣、生活、工作、消費，人們不得不隨之改變，從而來適應(yīng)這個時代，體會這個時代質(zhì)感與虛擬交互的感覺，習(xí)慣全新的生存方式。

這一切，對零售的影響都是質(zhì)變的、徹底的。

2014年，電商任性的發(fā)展壯大著，以后還會持續(xù)一個階段。實際上，這也的確給我們一些恐懼：

2014年全年，社會消費品零售總額262394億元，同比名義增長12.0%。增速繼上年放緩1.2個百分點之后，再次下降了1.1個百分點，實現(xiàn)四連滑，持續(xù)創(chuàng)2004年來新低。

而2014年，全國網(wǎng)上零售額27898億元，同比增長49.7%。其中，限額以上單位網(wǎng)上零售額4400億元，增長56.2%。電商綜合增量巨大，發(fā)展迅猛，為實體零售和商業(yè)地產(chǎn)運營帶來壓力。

但是有人預(yù)言，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的到來，標志著實體零售的終結(jié)。

對此，我很在意。但是我也感覺很好笑。

這就好比我們曾經(jīng)習(xí)慣了祖上長袍馬褂、裹腳束胸N多個世紀，忽然一天有比基尼女人招搖過市，有人就立刻預(yù)言明日大家都不用再穿衣服那樣，很童稚，很有趣。呵呵。

互聯(lián)網(wǎng)零售，是一種因應(yīng)時代和信息技術(shù)發(fā)展的全新商業(yè)模式，為商業(yè)經(jīng)濟和零售行業(yè)多了一種選擇，為社會進化多了一種服務(wù)提供，實體零售將與之并存。遙遠遙遠的未來它取代實體零售模式未知可否，也許。但這得需要人類和社會的同步進化，不再出門消費，一個個變成倒立枝頭的“樹懶”。

這個故事暫時還只是一個猜想。就像當(dāng)前生物科技那樣，無論克隆、轉(zhuǎn)基因技術(shù)多么發(fā)達，N多年后，估計人們還得靠實實在在的糧食作物和動物制品果腹充饑、提供營養(yǎng)，而不會一夜之間有哪一種液體、氣體取而代之。

說這些，只是想強調(diào)發(fā)展進步的同時，并非一定要伴隨災(zāi)難性消亡的發(fā)生。

但是，變革就意味著痛苦，意味著重生。

互聯(lián)網(wǎng)時代很多年，對零售業(yè)來說，2015是零售嬗變的年代，2015是鳳凰涅槃的年代，——對零售業(yè)，每一項選擇，都意味著變革重生，也意味著固守死亡。

我一直在考慮：接下來，零售業(yè)該做點什么？

是時候了，我們必須放棄躁動不安，我們必須動起來了。

在這個鳳凰涅槃的時代，我們零售人首先要自我浴火重生

我們必須擺脫傳統(tǒng)的實體零售曾經(jīng)給我們固有思維，坦然面對互聯(lián)網(wǎng)時代給我們壓力，當(dāng)我們換個角度思考，我們就明白所謂的滅頂之災(zāi)只不過是一種新的挑戰(zhàn)，更是我們實體零售的歷史機遇。

也許你會做到這些：因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊使你選擇正視面對，從而把它的強勢變?yōu)槟憬鑴莅l(fā)展的跳板——譬如新的IT技術(shù)、新的物流管理技術(shù)、新的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)應(yīng)用技術(shù)。

它還可能襯托你的固有優(yōu)勢脫穎而出，成為實體零售的亮點和競爭力，譬如質(zhì)感充盈的切身體驗。

但是這一切，前提是你要放棄傳統(tǒng)桎梏，更新大腦存儲，使你的傳統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮升級到淋漓盡致。比如切入線上線下商業(yè)模式，實現(xiàn)緊密融合。

不在變革中永生，就在變革中死亡。

貴在觀念。

亟待重新審視供應(yīng)鏈，推翻原有的供應(yīng)鏈管理理念和管理模式

我們過去沿襲多年，至今仍在應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理體系，大多是翻版于家樂福早期的供應(yīng)鏈管理模式。盡管大多企業(yè)常年高喊“商戶第一”，可是有誰相信自己的這種鬼話？反正我是不信。那種至今大行其道的公關(guān)費、進場門檻說明了一切。

天變了。供應(yīng)商也想翻身解放了。我們未來應(yīng)該秉持的態(tài)度和理念，就是要重新定位我們和供應(yīng)商的關(guān)系。

我想，在備受互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)強勢擠壓的時代，實體零售應(yīng)該升級自己的供應(yīng)鏈管理，確保自己供應(yīng)鏈管理理念脫胎換骨——

1、考慮由招商模式向運營模式轉(zhuǎn)型，強化自營能力的提升和自營實力的沉淀；

2、徹底放棄居高臨下的姿態(tài)，重新定位與供應(yīng)商、品牌的合作關(guān)系，主動放棄那些烏七八糟的條款、門檻、框框、費用，盡量縮短乃至取消賬期，強化平等誠信理念，以此換取價格、營銷、市場等環(huán)節(jié)的合作與支持。轉(zhuǎn)換角色，變強勢的壓制、不對等的甲方乙方關(guān)系為與供應(yīng)商協(xié)作、向供應(yīng)商提供服務(wù)的機制，雙贏互利；

3、提升商品對電商的超越能力，強化覆蓋、品質(zhì)特點。

重視科技在零售經(jīng)營中的應(yīng)用，在科技領(lǐng)域，奮起直追電子商務(wù)

電子商務(wù)既是一種新的商業(yè)模式，也是一種新的科技手段，為此，實體零售商承受了巨大的創(chuàng)新壓力。但是，科技同樣能夠?qū)嶓w零售產(chǎn)生創(chuàng)造性影響。這兩年，國內(nèi)國外一些“未來超市”、“未來商場”為我們做出了全新信息技術(shù)和顧客體驗技術(shù)的先導(dǎo)與示范，有些是明顯定位于實體零售商與電商競爭的技術(shù)。

家樂福推出的“一級實驗室”，能夠在門店持續(xù)監(jiān)控生鮮、蔬果、肉類、魚類等商品，通過檢測網(wǎng)絡(luò)每天要做4000多項不同的測試，一旦發(fā)現(xiàn)問題食品立刻采取行動，與相關(guān)的政府部門甚至顧客進行溝通。同時，在生鮮產(chǎn)品上，顧客只需用手機掃描二維碼，就可以得到各方面關(guān)于生鮮產(chǎn)品的信息。

一些案例表明，實體的賣場和商業(yè)設(shè)施不僅可以合理的應(yīng)用高新技術(shù)，甚至可以形成新技術(shù)集合，譬如未來商店新技術(shù)組成部分中包括增強實境的魔鏡、標準與分析、智能庫存管理、移動支付和無線信號等。據(jù)悉，新的零售技術(shù)試驗同時照顧到了消費者和商家的角度 ，甚至可選擇參與的移動ID追蹤，可以使零售商查看他們想要的數(shù)據(jù)，同時向消費者展示個性化購物的優(yōu)勢。

與此同時，消費者通過保持互聯(lián)網(wǎng)連接，消除實體和數(shù)字之間的障礙。大眾定制化也隨之出現(xiàn)。商店可以為每一位進店顧客提供一種獨特、個性化的體驗。

在營銷方面，整合線上線下資源，重視開發(fā)自媒體和線上營銷平臺，盡快實現(xiàn)線上線下融合，掃除服務(wù)的空檔與死角。

強化商品核心理念，改革傳統(tǒng)的商品配置模式

任何時候，不管電商或者是實體零售，經(jīng)營的核心主體永遠是商品。

通過人的言行舉止、賣場的環(huán)境、科學(xué)技術(shù)應(yīng)用、人員服務(wù)等等這些輔助服務(wù)，增強商業(yè)運營的效率，但是商品永遠是第一位的。

我們在商品配置、業(yè)態(tài)組合、品牌組合方面永遠不能走捷徑，不能一知半懂，借助信息技術(shù)強化對商品的分析、管理、監(jiān)控，強調(diào)數(shù)據(jù)化管理，才會在不斷改進中形成比較完善、效益明顯的商品配置方案。

以商品為核心就是以顧客為核心。

另一方面，商品配置一定要基于綜合商業(yè)定位的框架內(nèi)，緊扣時代脈搏，凸顯體驗化、休閑化、社會服務(wù)化的新的零售特征。進一步弱化傳統(tǒng)固化商品的比例，強化服務(wù)類、體驗類特殊商品的配置組合，適當(dāng)加大娛樂、餐飲、便利協(xié)助服務(wù)、功能服務(wù)等業(yè)態(tài)比例。科學(xué)規(guī)劃品牌比例，制定合理的、適合市場、能夠引起顧客趨近的品牌組合。

在實體零售日常管理活動中，一定要強調(diào)權(quán)利管理型向商品業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變。這個時代，是科技與市場主導(dǎo)的時代，是服務(wù)與觀念取勝的時代，新的理念，就是務(wù)實經(jīng)營取代權(quán)利主宰，擯棄官本位惡習(xí)。一切圍繞商品、營銷、服務(wù)而動，才是全新的現(xiàn)代零售業(yè)應(yīng)有的運營特征。所以在零售企業(yè)管理中，在公平公正的基礎(chǔ)上，必須重新規(guī)劃人力資源管理、組織管理架構(gòu)、績效考核體系、公司分配機制等方面的權(quán)重比例，著重優(yōu)先加大商品營運、采購招商、營銷企劃、信息技術(shù)環(huán)節(jié)的管理與分配權(quán)重。

變革之路走多遠，取決于人。2015年，零售業(yè)要認真反思企業(yè)究竟要用什么樣的當(dāng)家人

零售業(yè)當(dāng)前面臨的是一個極其復(fù)雜、瞬息萬變的信息化、大變革時代。信息量極大的社會化空間每天都在催生變化，也在考量我們的用人習(xí)慣和選人標準。變革的路走多遠，走的方向正確與否，取決于人，取決于帶頭人。

在這方面，筆者提出幾點思考，供大家參考。

1、要用銳意創(chuàng)新，反應(yīng)快速，既對市場敏感度極強，也對社會變化敏感度極強人才。這種人才完全不同于緊握權(quán)利，墨守成規(guī)，疲于應(yīng)付，只求不出錯誤的企業(yè)官僚，是既有創(chuàng)新意識，又有靈敏的危機感，甚至對市場范疇以外的社會變化或者偶然事件都有獨特深刻理解和及時反應(yīng)的人才。這樣的人才，具有準確的前瞻思維和判斷，他會帶領(lǐng)企業(yè)走向一條正確的創(chuàng)新之路，而且會為企業(yè)及時規(guī)避風(fēng)險、牢牢把握潛在的發(fā)展機遇；

2、要用新型人才。所謂新型人才，即那些不可多得的具有新技術(shù)、新思維、新理念的人才。這類人才既掌握了新的技術(shù)，新的知識，又理解新的零售理念，心胸寬廣，視野開闊，知識面廣，思維緊扣時代脈搏，能夠把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、運營理念準確落到實處，是企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展之重器；

3、要用合適的人才。專業(yè)的人對專業(yè)的崗，人崗匹配，專業(yè)對口，不能簡單以原企業(yè)、原級別隨意授予相應(yīng)級別崗位，要認真做好對擬使用人才資歷、經(jīng)歷、專業(yè)、崗位信息的考察甄別，否則，容易發(fā)生外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的尷尬與弊端，也會給企業(yè)或者門店帶來運營管理風(fēng)險；

4、不惟來歷，不惟出身，立足戰(zhàn)略，重在培養(yǎng)。這些年，零售業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)涌現(xiàn)出很多知企業(yè)和標桿品牌，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)熱衷于從這些企業(yè)延攬人才，甚至不惜代價從這些企業(yè)請人才、挖人才。而從這些企業(yè)流向社會的人才也著實不少。連年來，從萬達流向各個房地產(chǎn)公司和零售企業(yè)的人才比比皆是，而高薪跳槽的萬達人，在萬達體制內(nèi)可以發(fā)揮才華，在那里也的確是人才，出來后橘淮而枳卻未必能干好。同樣的情況還發(fā)生在從胖東來流出的零售人才身上。由于這幾年商業(yè)地產(chǎn)空前發(fā)展，大賣場、商業(yè)綜合體在河南一代發(fā)展也十分迅猛，相關(guān)人才奇缺，一些企業(yè)和項目就絞盡腦汁引進、收羅從包括胖東來在內(nèi)的一些地方知名企業(yè)流散出的人才，可是最終合作的結(jié)局大都不盡人意。那么問題出在哪里？

——看重企業(yè)品牌，不看個人具體情況。很多企業(yè)以為從萬達、胖東來出來的人放在那里都是萬能的，并不警覺他們在原企業(yè)大多都是常年專屬崗位、單一專業(yè)，授予高管職位之后，才覺察所托非人。

每一個企業(yè)的經(jīng)營體制、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理思想、運營流程都取決于企業(yè)自身定位和當(dāng)前角色，同時也取決于企業(yè)規(guī)模、發(fā)展歷程、區(qū)域特點、城市級別。如果你幻想知名企業(yè)的管理模式放之四海而皆準，那就錯到家了。一個省會城市來的零售人才到了縣級市，恐怕很多地方都會眼高手低；連鎖企業(yè)來的在單店公司升任店長、總經(jīng)理，動不動弄些營采分離的營運模式，加大了企業(yè)運營成本，又遲滯了工作效率，同時帶來各處矛盾沖突；同樣，一個大企業(yè)保安部、工程部職員到了一間小企業(yè)做了店長，不僅他自己不會太把這個企業(yè)放在眼里，恐怕個人連坪效管理、商品配置這些東西實操起來都很不順手，咋不事與愿違？

目前的普遍情況是，跳槽的多，薪酬漲的也快，真正能搞好一個項目、一個企業(yè)、一個店面的人并不多。尤其是在商業(yè)地產(chǎn)受到電商沖擊、亟待突破的背景下，既凸顯出真正的人才的稀缺，也凸顯出人才甄別、人才合理利用的重要性。而有效地解決辦法恐怕還要考慮自己培養(yǎng)，這樣既對團隊形成有效激勵，也對自己企業(yè)發(fā)展、運營相對有利，引進和空降不是唯一的辦法，也不是最好的辦法，在實踐中逐漸發(fā)現(xiàn)人才，重點培養(yǎng)，有計劃樹立自己的人才戰(zhàn)略理念。

人才培養(yǎng)對企業(yè)來說是個戰(zhàn)略問題，也是個極具難度的問題，但是我們只要實事求是，合理利用企業(yè)有效的資源和現(xiàn)實平臺，注意營造公平公正的環(huán)境，奉行一種向善的企業(yè)文化理念，重務(wù)實、重實踐、重業(yè)務(wù)、重專業(yè)、重知識、重學(xué)習(xí)，適合自己企業(yè)的人才一定會應(yīng)運而生。人才培養(yǎng)急不得，那種華而不實的所謂拓展、集訓(xùn)、企業(yè)教練、成功勵志等培訓(xùn)班還是遠離一點的好，燒錢聽“大師”耍嘴皮忽悠的做法，是絕對培養(yǎng)不出人才的。